工程建设
拟/在建项目
编者按：
加强管理，挖潜增效，是企业眼睛向内，通过苦炼内功、减轻高油价冲击，提高抗风险能力和盈利能力的必然选择。总部领导强调，我们必须进一步在精细管理上下工夫，在挖潜增效上下工夫。本报从今天起开设《精细管理，挖潜增效》专栏，介绍各单位精细管理、挖潜增效方面的好做法、好经验，敬请关注。
三月，北京。柳树泛黄，青草探绿。
20日至22日，中国石化总部， 2001会议室，高管云集，用两天半的时间专心进行一项工作：经济活动分析。
“拿放大镜比不足”：比国际先进企业业绩，比兄弟企业先进指标，比合资企业管理理念。
“从毛巾里拧水”：拧上游油田企业的发现成本、开发成本、操作成本；拧中游炼化企业的采购成本、操作成本、维修成本；拧下游销售企业的财务费用、人工成本、运输成本。
“拿着牙签剔牙缝”：油田企业的难采储量动用，炼化企业的自销产品，销售企业的非油品业务，一点点剔效益。
大形势逼中国石化自挖潜力
原油价格暴涨，中国石化压力巨大。国内原油市场早已与国际接轨。原油价格从2002年25美元/桶，到2008年突破100美元/桶，进而摸高110美元/桶。中国石化作为中国最大的炼油企业，原油一次加工能力1.65亿吨/年，自产原油仅0.4亿吨，原料的外部依靠度达到80%。
市场保供，中国石化压力巨大。国民经济快速发展，需要石油血液的滋润。但除中国石化中国石油之外的、约占全国炼油能力12％左右的其他炼油厂，价格倒挂时，自然纷纷减产或停产。这就越发造成市场紧张。
限价保供，中国石化压力更大。国内物价自2003年以来震荡上扬：居民消费价格指数CPI从1.2％起步，2004年达到3.9％。2006年回落到1.5％，2008年再次攀高到8.7％。如果成品油价格跟着上涨，必然推动物价上涨。成品油价格上调成为一个艰难的选择。
因此，当经济效益与政治责任发生矛盾时，中国石化义不容辞地承担起保市场、保供应的政治责任和社会责任。
于是，当原油价格突破100美元/桶，每炼一吨汽油亏2000元、每炼一吨柴油亏得更多时，中国石化内部调度令是减少检修计划、尽量扩大加工量，不计血本，多产成品油。
于是，当市场供应更加紧张时，中国石化毅然决然，降低高附加值的乙烯产量100万吨，转产亏损产品：汽柴油。
于是，当冰雪肆虐南方时，中国石化直接亏本进口成品油，及时调运，组织数百个流动加油站，肩扛手提，上高速，进深山，遇到没油又没钱的司机就捐赠，受到社会广泛好评。
可是，社会责任、政治责任保住了，企业毕竟还是一个经济实体，还要努力承担经济责任，努力提高经济效益。
2005年到2007年，中国石化炼油板块连连出现亏损。
2007年12月份，中国石化油田、炼油、化工、成品油销售四大板块合并报表，出现了2000年以来的第一次全面亏损。
但成品油价格不能涨。怎么办？眼睛向内，苦炼内功，降低成本，挖潜增效，成为中国石化上上下下的共识。
于是，决策者们决定集中几天的时间，逐个板块、逐个企业地研究，精打细算，共渡难关。
精打细算进行时
会议第二天，分析炼油事业部的经济活动。
炼油事业部主任凌逸群条分缕析，侃侃而谈。
纵向比，一月一月的变化，一年一年的进步。一步一个脚印，清晰可见。
横向比，与国内同行比，与国外同行比。尺有所短，寸有所长。
分块比，沿海企业、沿江企业、华北企业、其他企业，分组比较。条件相近，为什么差距那么大？
对内比，相对领先的企业，落后企业的薄弱环节在哪里，问题出在什么地方，如何改进？
对外比，引进所罗门公司绩效分析，放到国际大背景去分析。把中国石化下属的炼油企业分成两个组，分别与“亚太”（2006年亚太地区60家炼油企业平均值）、“韩国”（2006年韩国5家企业的平均值）、“日本”（2006年日本22家炼油企业的平均值）、“领先组”（2006年亚太地区资产回报率最高的8家炼油企业平均值）进行比较、分析。
就这样，凌逸群自己分析，生产经营管理部、财务部等部门帮助分析，总部领导们深入分析……尖锐坦诚，各抒己见，入木三分。找出了弱点，明白了原因，明确了措施，增强了信心。
原来，巨额亏损压力下的中国石化炼油板块，这几年负重前行，悄悄地进行了自我提升，炼油业务竞争力进一步提高。
2007年，中国的炼油能力已经名列世界第二，仅次于美国。中国石化炼油能力排名世界第三，仅次于埃克森美孚和壳牌两大公司。中国石化主要炼油企业的盈利能力已超过亚太平均、日本和韩国水平。镇海炼化2006年的资产回报率，在所罗门公司绩效评价中，位列亚太组60家炼油企业中的第三。有9家企业净现金利润排在亚太“领先组”之前。
但是，分析也表明，中国石化炼油全厂利用率偏低，质量、安全、环保、人工成本面临挑战。企业间盈利水平差异大，发展不平衡。部分企业整体亏损严重，有的是因为原油加工成本高，有的是因为单位完全费用高，有的是因为产品结构差，有的是因为自销产品价格低，有的是因为技术经济指标低……
全局了然于胸，病因明了准确。于是，一张张药方源源不断开出……
第三天，星期六上午。油品销售事业部总会计师刘祖荣汇报。从总部、大区公司到各省市区公司的管理状况，从市场占用率、费用到利润，从购进、销售到库存，从物流、信息流到资金流，从批发、直销到零售，从燃料油、成品油到润滑油，从管道、油库到加油站……图文并茂，分析得透彻、全面、深刻。
就这样，生产经营管理部、财务部和油田、炼油、化工、成品油销售四大板块，一一详细、客观地进行比较、分析。比出了成绩与自豪，比出了差距与弱点，比出了方向和决心。
精细管理，正在成为共识和行动
一家年收入过万亿元的特大型企业，一家在世界500强中排名第17位的上市公司，需要这么一点一点去抠效益吗？
党组认为，精细管理是中国石化的优良传统，也应该是现代企业管理的基础。中国石化是从炼油化工开始起家的。在几十平方公里之内，资金、人才、技术高度集中，人财物产供销，塔釜罐机炉泵电仪，反复优化，炼就了“螺蛳壳里做道场”的本事，本来就有精打细算的好传统。不管市场形势好坏，都要发扬这种好传统，并扩大到所有领域。
党组发出号令，要自上而下抓“精细管理、挖潜增效”。这场筹备月余的大型经济活动分析会就是一次正式的启动。而这个号召得到了广泛的响应，正在成为中国石化上上下下的共识和行动。
镇海炼化、茂名石化、扬子石化、江苏油田、安庆石化、安徽石油，在精细管理上已经处于先进行列。但他们正“百尺竿头，更上层楼”。其他企业也已经行动起来了，眼睛向内，精打细算，自觉、努力提高精细管理的水平。
总部的经济活动分析会议接近尾声，而精细管理工作方兴未艾。会议限定时间抓整改抓落实：油田事业部要重新明确降本目标，3月底汇报；给化工销售分公司新任总经理李成峰三周时间调研，拿出改进意见；党组还要选出两个最大的企业和各事业部中排名靠后的三个企业共14家进行专门研究；要建立经济活动分析的模型和软件……
严峻的市场形势带来巨大的挑战，而挑战永远与机遇相伴。有识之士已经感到，坏事可能会变好成事。随着改革的不断深入，市场经济体制和机制会越来越完善，成品油价格迟早会放开。只要与国际接轨，中国石化现在主动让给市场的那些效益就会变成新的经济增长点；而中国石化在原料价格暴涨、产品限价这种“前有阻敌、后有追兵”的恶劣环境下练就竞争力的后发优势就会显现出来。
中国石化的未来，完全没必要担心。
