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目前山东复混肥生产企业已达560多家,年产量约2000万吨,无论是企业数量还是产量均占据全国的30%左右,在化肥行业内,形成了一个规模可观的“集聚效应”。
但同样作为复合肥消费大省的广东却相形见绌:复合肥生产企业只有区区几十家,产能约300万吨,尚不能满足省内需求,在全国具有影响力的企业更是凤毛麟角。
他山之石可以攻玉。10月24日-29日,广东省农业厅副厅长蔡汉雄率领广东省土壤肥料总站、南方农村报、部分市(县)农业局及复合肥生产企业等单位负责人一行18人,前往山东进行调研,深入了解山东多家著名企业在产品研发、市场营销、企业管理及品牌打造等方面的具体做法。
南方农村报将对此次考察推出系列报道,解码山东肥企做大做强的秘诀,对照审视广东肥企发展面临的瓶颈,探寻未来广东肥业可能的出路。敬请关注。
专题策划:曾思坚 陈永
专题统筹:王贤原
撰文:南方农村报记者 章四平
实际上,山东复合肥企业所处的外部环境与广东复合肥企业类似,除拥有少量氮肥资源外,也属典型的“三无”环境:无原材料优势、无能源优势及无物流优势。但在这样的环境中,却涌现出了如金正大、史丹利、红日阿康等多个优秀企业、行业巨擘。山东肥企成功发展的秘诀究竟在哪?
产品策略:符合市场需求
山东肥企最显而易见的当属产品创新。近年来,化肥市场几乎每一种热销的新品均由山东企业所引领,比如金正大缓控释肥、史丹利高塔肥、红日阿康硫基肥、青岛住商脲甲醛肥、施可丰稳定性肥、中国海大海藻肥、新沭化甲壳素肥……
山东省土壤肥料总站站长高瑞杰介绍,当前市场上的热门肥料品种都出自山东,并不是山东肥企善于炒作。山东肥企多,产能大,必须要勇于创新才能占据市场先机,否则有可能面临被淘汰的危险。
史丹利公司的发展轨迹便是其中一个代表:上世纪90年代初及之前,国内农业生产中以施用氮、磷、钾单质化肥为主,也因此常出现土壤板结、中微量元素稀少、土地营养不均衡等现象。发现这个问题后,史丹利董事长高文班经过无数次调查对比和反复试验,创制出适用于不同土壤结构和农作物特点的BB肥,让农作物显著增产。该配方专用肥于1992年通过专家鉴定和生产许可,高文班便在当地成立了第一家复混肥企业,并开发出高、中、低浓度三大系列共60多个品种的BB肥,开创了民营企业生产BB肥的先河。
之后,史丹利又于2003年建起了国内第一条单体高塔熔体造粒复合肥生产线,从而将国内复混肥行业拉进了另一个时代。2005年7月,他们又投资1.8亿元兴建了国内首条第二代双塔复合肥生产线。随后,他们还开发出了世界上第一代54%复合肥。
这种创新的基因可以说在山东肥企中普遍存在。业内人士认为,之所以能在山东形成肥料产业集群,最重要原因就是山东肥企特别重视追求产品差异化,都有领先于同行的独到技术和打拼市场的拳头产品。
营销模式:积极大胆创新
山东肥企除了热衷于产品创新外,在营销模式上也进行了积极大胆的创新。
以金正大为例,2006年,该公司第一条缓控释肥生产线正式建成投产,虽然产品科技含量高,节肥、省工、效果好,但由于当时缓控释肥在国内还是个全新的概念,农户对这一产品认识度低,而且产品价格又较高,按传统的推广模式肯定难见成效。
于是,金正大摒弃“层层分销单纯卖产品”的传统模式,建立“专家+业务员+经销商”的农化服务体系,针对不同的区域,投入不同程度的驻点营销、农化服务资源,帮助经销商开拓缓控释肥新业务。
同样,史丹利也一直在进行营销模式的创新。据史丹利营销总监章金明介绍,从2008年开始,该公司就开始在销售业绩较好的县,采取渠道下沉、产品直接进村的营销模式；随后,他们又通过与国家杂交水稻工程技术研究中心、国家玉米工程技术研究中心、国家小麦工程技术研究中心的战略合作关系,构建良种良肥配套新模式,加速新产品布局全国的步伐。
值得一提的是,金正大还与中邮物流签署肥料销售配送合作协议,建立起独具特色的邮政物流这一创新的营销渠道。邮政物流渠道营销终端网点多、覆盖范围广、辐射程度深,具有无可比拟的网络优势和品牌优势。据了解,目前金正大已与335家邮政物流企业建立合作关系,涵盖25个省区。
内部管理:重视提高效率
不可否认,产品与营销是企业抢占市场的两大法宝。而在山东肥企老板们看来,企业的管理也同样关键。
多数山东肥料企业特别注重企业内部管理,最为明显的案例莫过于红日阿康。该公司总经理徐辑孟介绍,由于企业性质是外国资本入股老牌国企,员工考核机制及管理层决策机制均相对较落后,在2008年金融危机中险些倒闭。2009年初,该公司实施改革:在制度上,建立了“董事会决策授权、管理层全权执行、董事会对执行结果进行监督和验收”,三权分离、各负其责、职能清晰、责任明确；在成本上,进行了吨肥吨氨的包干制,让生产线所有人的工资跟绩效挂钩。这一新管理模式提高了员工积极性,2010年生产任务完成预算的109%,销售完成预算的102%。
史丹利公司总经理高进华也甚为看重。他表示,也许对规模较小的企业,创新管理的效益可能不是十分明显,但对规模较大的企业,不断创新管理模式必不可少。
高进华介绍,由于规模扩大,公司招聘了20多名工作人员专门负责订单管理,但即便如此,销售旺季工作人员仍显不足,从而出现遗漏订单、延后处理订单等问题。
但从去年开始,史丹利投入1200多万元,从德国引进世界第一的管理软件SAP系统,对公司业务订单实施电子信息化管理,同时还将公司的资金流、物流及信息流合为一体,大大提高公司运行效率。系统建成后,公司的订单管理员由20多人降至2人,客户下订单后第二天即可发货。
