员工流失之痛
在企业中，员工流动是正常的，这样才能不断有新鲜血液注入，从而保持活力和创造力。但是，一旦员工流动过于频繁，就会导致企业熟练员工匮乏、生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，其负面影响可想而知。事实上，员工外流正不可避免地成企业难以言说的切肤之痛。
前段时间有家企业正在申报一项填补国内空白的发明专利，可他们刚把申报材料送出去，专利局的人就告诉他们，该项技术专利已有人审批通过，申请人是从这家企业辞职不久的前任工程师。一个企业苦心策划多年的项目就这样泡汤，投资不见了，时间浪费了，机遇失去了，怎不叫人伤心。而这样的事情正越来越多地出现在各个企业之中。
综述其原因，除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有少数企业（主要是人际关系复杂的老企业）根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只看得见眼前的些许小利，不懂得该怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力。像这样的情况，员工怎能不走呢？
一般来说，人才的“价格”受多种因素制约，其中下列因素起直接的作用：首先是心理因素。很少有雇主或人力资源专家注意到这一因素对个人的影响。因此针对企业的骨干人才要特别注重他的成长环境，包括外部的竞争环境与内部的公平环境。其实，现代薪酬概念已不再简单地把经济因素作为激励因子，而是非常注重非经济因素的人性化的激励因子了。
员工大量流失的处理办法
一、第一时间介入辞职事件深处，进行果断的干预。
Ｃｙｐｒｅｓｓ半导体公司的首席执行官 Ｔ．Ｊ．Ｒｏｄｇｅｒｓ就是“果断干预”原则最坚决的奉行者。不论什么时候，如果企业中有位关键员工提出辞职，他都会放下手头的一切工作，亲自过问。他与员工的交谈不能称作“辞职面谈”，因为他会尽一切努力阻止离职的情况发生。这样的谈话甚至与和新聘用员工的面谈一样严肃认真。
这种“挽留面谈”中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放到桌面上，然后逐一解决。如果你的企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那就不大可能会有其它企业提出某些你的企业力所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，你才有可能失败。
要记住一个重要的情况：你努力挽留的员工已经在企业中建立起自己的声望，对你的企业具有相当的重要性。而如果他打算到其它的企业发展，就只能从头开始。你必须提醒他注意这一点。当然，你还需要开出至少与对手提出的条件相等的条件。如果这名员工确实价值重大，你就应当表现出诚意来，证明自己有能力给予他同样的物质待遇。
最后，在结束谈话之前，必须要求员工当着你的面打电话回绝对手企业的邀请。经验表明，对于普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但是如果是高级的重要人员，就需要采取更加具体、更加个性化的解决方案。
二、留住人才从招聘开始
通过事后干预辞职事件来留住人才，是许多企业不愿看到的方式。实际上，留住人才的工作在招聘员工的时候就开始了。国泰航空公司空中服务总经理Ｔｏｍ Ｗｒｉｇｈｔ说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。”在考虑合适的应聘者时，企业必须在三个基本问题上得出肯定的答案：“他们能否承担这项工作？”“他们是否愿意承担这项工作？”“他们是否愿意在本企业从事这项工作？”
汇丰银行在中国发展的一个系统，在帮助企业在留住人才方面取得了巨大的优势。银行建立了一个从校园中招聘管理人才的长期战略，在大学生中选定优秀人才，并通过一系列的面试与测验从中选拔适合的企业雇员。要确定对企业“适合”的人才，经理人必须首先了解自己的企业宗旨。我们这里所说的宗旨并不是什么“顾客至上”或者“以人为本”之类空洞的陈词滥调，而是企业的基本价值观念与行为准则，甚至是员工的品质要求。这不是工作岗位的问题，而是工作方式和态度的问题。例如，如果在企业中，客户服务不仅仅是对企业行为方式的反馈，而确实是企业的核心价值观念。那么，你在招聘与客户直接交流的人员时，待人接物时的热情与友善就是聘用的必要条件。
三、切实把握人才所需
企业中的员工需求各不相同，有些员工希望获得企业内部的晋升并需要挑战，但是有些员工则需要安全与稳定的工作气氛。因此，经理人员就需要对员工的个人心理与需要进行了解，并相应采用不同的管理方法进行管理。了解员工间的差异对留住人才至关重要。遗憾的是，现在，大多数老板只会把人员流动归咎于企业或是员工自身，却从没有认识到管理不当才是人才流失的主要原因。
在很多中国企业看来，企业真正的重点始终是做生意，而人力资源管理不过是些分散精力的小事情。把人事管理交给总经理的秘书或者分管领导去负责仍然是中国企业的惯常做法，其结果是，企业对这些关键资源缺乏管理与控制，这些关键资源往往根据市场经济的规律而不是企业的需要最终做出辞职的决定。
四、及早收集信息
离职面谈就是一个好办法。这种谈话一般都有一个标准的内容与程序，对诸如工作满意度、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行分析。除了这些可以量化表达的具体问题，还必须通过自由谈话分析员工离职的原因。这种标准化的方法虽然可以使企业了解到一些大的方面的情况，比如企业的薪资水平是否低于市场正常情况，或者企业的安全标准是否不足等等，但是对确定并满足员工的具体要求作用不大。
企业要深入了解自己的员工，关键在于交流和有效地使用各种可以利用的工具。工作业绩总结、专业顾问与指导以及职业发展培训都非常重要，而有效的交流必须是双向的。业绩评估不能只是自上而下的，对经理人员的业绩评估必须通过与员工的对话来完成。经理人员的业绩评定要取决于员工的评价，例如经理人员有没有为下属提供相应的培训、指导和信息。
总之，企业很容易在员工离职的过程中蒙受损失，并认为自己对这种情况完全无能为力。在中国这种新兴的市场经济中，很多经理人员都是第一次遇到这种情况，并因此感到不知所措。其实，通过专门测试、应用标准的以及偶尔极端的解决措施，任何企业都能够扭转这一局面，使自己变得更加有效率，更加盈利，更加生机勃勃。
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