高工资奖给高绩效

    康宁(Corning)是一家生产光纤电缆的公司。和很多公司一样，它的财务状况不容乐观。销售一直下滑。股价最近跌至1美元，只有3年前的1%。公司在两年内裁员16000人，并冻结了所有人的工资。
但是在这种情况下，在一年多未盈利的状况下，公司却在2003年2月份向完成年度目标的员工颁发了奖金。
为什么在灾年还要奖励员工?
康宁的回答是，奖励好员工是提高生产力的最佳方式，从而在有潜力的市场上，巩固公司的优势地位。今年的奖金数额虽然比较小，但是这却意味着公司实现了对员工的承诺，即干得好就会拿得多。
向前看的公司在利用经济疲软的机会"夺取市场份额，以异于同行的做法"来获得竞争优势。这个评价来自Maynard咨询公司总裁威尔逊。这家公司擅长的是基于绩效的整体薪酬系统。
事实上，薪资专家们认为，在经济下滑时期，更应该实行绩效薪酬，它的意义要比经济繁荣时期更重要。原因是，不景气的时候，公司一般会在薪酬方面减少预算。所以有些组织不再给所有人无关痛痒的工资普调。取而代之的，是在工资提升和奖金上实行差别对待，把大部分的钱给了绩效最好的，或是最关键的员工。在某些情况下，绩效不好的员工工资涨幅很小，或是根本没有增长。
"这是各家公司第一次真正实行区别对待，"而且差别非常明显，惠悦公司的世界级薪资专家布雷曼说。
薪资专家们敦促各公司借此机会对工资体系进行调整，改变原来"大锅饭"式的普调方式，改为集中奖励高绩效员工，给他们的奖励要大大高于其他的员工。公司的薪资体系既要能抓住高绩效者的注意力，同时也要给低绩效者发出信号。要想做到这一点，薪资体系必须对这两者区别对待。
"20年以来，现在是推行这一体系的最佳时期。"Sibson咨询公司的高级副总裁里布兰说:"现在正是大好时机。
但是，在具体细节上会发生负面的状况。实施这类体系非常的麻烦。
薪资专家们敦促各公司借此机会对工资体系进行调整，改变原来"大锅饭"式的普调方式，改为集中奖励高绩效员工，给他们的奖励要大大高于其他的员工。
抓住机会
评估绩效的依据很多，可以是个人的贡献、团队的贡献，以及事业部的业绩;也可以是公司的利润，或是股票的价格。奖励的方式可以是传统的涨工资，也可以是不固定的，即所谓浮动薪酬，如-次性或经常性的奖金。
调查显示，大约有2/3的美国公司实行某种浮动薪酬，在所有的薪资中，约有lO%是不固定的。
奖励"高绩效员工"并不意味着只奖励高级别员工。很多组织在中层经理、专业人员，以及小时工中间实行绩效工资，努力使员工队伍不因萧条气氛而情绪沮丧。
"这并不是一个经济问题。无论经济是好是坏，你都需要好的绩效。"马歇尔商学院高效组织中心主任、教授及撰稿人劳勒说。
高工资奖给高绩效，这种转变只是近几年才引起注意。在1990年代经济繁荣时期，很多公司建立起慷慨，而又有些随意的薪酬体系。"我们只是把钱扔给人才。"咨询顾问舒斯特说。
而现在，"对于谁得到奖金，公司越来越谨慎，"布雷曼说。在某些组织里，"我们发现，拿浮动薪酬的人越来越少。而对于有浮动薪酬的人，他们拿的比以前要多。"
有些专家认为，越来越多的公司使用绩效工资，这意味着论资排辈拿工资的时代已经结束。那个时代以终身雇用制为基本假设。雇员的工资稳定增长，最终同一级别或是同一工作类别的雇员会得到基本同样的工资。
专家认为，制造型经济向知识型经济的转变，劳动力的流动性增加，以及经济不景气，这些因素改变了人们对工资的看法。
"人们一度害怕工资普调的比例会低于1O%，然后是5%。而现在是，在传统式的工资普调中，高绩效者与低绩效者之间的差别小到看不出来。"布雷曼说。
研究显示:"工资涨幅要高到7~8%，才能引起人们的注意。"俄亥俄州立大学管理与HR教授海内曼说。低于这一比例的增长虽然也会受到欢迎，但却不会显著推动员工的努力。
事实上，给全体员工普遍涨薪4%左右，无异于"一个笑话"，维尔森说。"这种涨幅扣完税之后的钱只够买一杯星巴克的咖啡。"
里布兰同意，很多年来，"美国公司因为这种平均主义感到不安。为什么我们要在基本工资中包括普遍调薪?"他问道:"这该停止了。我们给自己戴上了手铐，失去了想象力。"
理解难，操作难
专家认为，绩效工资会比重奖优秀员工更有作用。如果操作得当，它会传达出有关组织重点与价值观的关键信息。"薪资确实是公司与员工之间一项重要的沟通工具。但是公司忘记了这一点。"布雷曼说。
事实上，高绩效者似乎并没有得到正确的信息。惠悦公司最近的一份报告显示，只有不到四成的高绩效员工相信，自己得到的工资增长、年度奖金或是整体薪酬，与普通表现的员工相比，其差距是适度或是明显的。调查还发现，提供浮动薪酬的公司，其业绩要好于真它的公司。
美世公司的首席顾问米勒认为，精心设计的绩效工资体系会在公司与员工之间建立一种约定。这种约定所表达的含义是:"我会让你负责，我会奖励你。"员工不仅要分享成功的果实，也要分担勒紧腰带的风险。
"这是一个跳跃。"米勒说。但是能做好的公司却很少。传统的工资体系是在奖励员工过去的表现。而绩效薪酬则意在激励未来的行为。显然，比起过去的表现，未来的行为更难以确定。所以专家和学者们普遍认为，很多公司对绩效工资理解有误，操作不当。"即便是财务人员也没有认识到绩效工资的潜力。"海氏公司的高级顾问希尔说。
HR和直线经理之所以没有充分利用绩效工资，一个很重要的原因是，把这一部人的钱挪给另一部分人用，这样的做法很容易造成员工间的分裂，降低公司的士气。人们爱谈论这些事情，所以一般总能知道谁拿得最多。
但是咨询公司AMR的高级分析师巴隆认为:"大家都知道也很好。你应该让你的好员工成为公司里的榜样，以此来告诉其他人:"照着这样做，你也能多挣钱。"
"翰威特公司的人才管理业务领导人阿波施同意这一观点。"HR也许害怕员工满意度会降低。但我们通过绩效工资要改进的，是绩效，不是满意度，"他说。"有时候，我们的关心需要强硬一些，但是要注意分寸。"
改变薪资体系总会有风险。如果一家公司没有恰当地奖励优秀员工，"最大的风险是那些庸才。"米勒说。"明星员工开始找出路。那些绩效一般，或是水平不够的人就会说:‘我会留下来。’"
建主绩效工资的另一个障碍是，公司要想清楚，通过薪资体系，他想获得什么样的结果。"差公司的症状之一，就是不能有效地的规划目标，"布雷曼说。"目标规划的问题，薪资系统解决不了。事实上，它会使问题恶化。"
另外，公司的文化必须能接受这种奖励与风险并存的体系。"首先，你要建立一种高绩效文化，"科罗拉多大学管理系主任波尔金说。"当公司文化发生变化，如果薪资体系能紧随其后，这时候它的作用最大。它能确立新文化的地位。它是新变化的稳定剂。"
"浮动薪酬给员工带来的风险必须与员工对业绩的影响能力相称，"布雷曼补充说，同时员工必须清楚他们能以何种方式完成对他们的要求。
这个过程的关键是培训和沟通。"你要和员工进行一些基本的沟通，告诉员工公司在做什么，员工可以以何种方式帮助公司达到目标。"巴隆说。
希尔提到，了解绩效工资的员工不但可以提高业绩，而且可以向其他同事进行解释。"你应该在每个部门都挑选出一些新政策的信徒，通过他们在组织中引发讨论。"
希尔很赞成让员工介入薪资体系的设计，当然经理的指导也很必要，可能还需要咨询顾问。员工参与开发的绩效薪酬计划"让我印象深刻。""他们提出的计划中有一半是我也会提出的。"
在康宁，奖金计划的开发与成功离不开员工的参与。这套系统被称为"目标分享"。它为每一个事业部的员工都建立了具体的业绩标准。这些标准每年都会进行重新评估。完成目标的员工每年会得到奖金。(详情请见附文)
目标分享不同于"成果分享"。成果分享是在基本工资的基础上，员工从事业部或是公司的利润中分享一定比例的奖励。另外，参与成果分享的个人、小团队和大团队还能根据他们对业务成果的贡献获得浮动薪资增长。
强调测量
建立和使用绩效工资的最大挑战可能在于绩效因素的确定与量化。这些因素要与公司目标有直接而有意义的关系。
"测量的方式决定了一个公司的文化，"米勒解释说。"你要确保你所测量的就是你想要的。"
"这并不容易。"他补充说。
工作绩效和成果显而易见、容易量化的组织和部门最容易建立绩效薪资体系，比如销售。"这曾是一个和销售紧密相关的概念，"工资软件与服务公司Synygy的市场副总裁李伯曼说。客户公司中那些在非销售部门的经理"正在看到同样的优势。"
舒斯特建议，公司可以建立两套关键能力列表，一套是公司发展顺利时需要的，一套是公司发展困难时需要的。"找出可以推广这些技能的员工，"他说。"很有可能是在小时工中间。"
这样的方式对其他员工来说"可能很苛刻。"舒斯特说，但是，没办法，现在正是苛刻的时代。
"并没有神奇的配方可以帮助组织去成功使用浮动薪酬，"阿波施说。每个组织都必须客观地看待自己的财务目标，客观看待对业绩有利的员工行为。每个公司都必须确定几项衡量标准一一有些专家认为不要多于三到五项。这些指标要能得到员工、直线经理和其他经理的认同。他们要能认同这些指标确实反映了个人表现与业务成功的关系。
HR的角色
在某些组织中，HR部门完整地参与到了提议、设计和实施过程中。但是，即便HR没能冲在最前线，它依然有戏可唱。
里布兰的观点是，绩效薪酬是HR部门大显身手的好时机，应该向"大锅饭"的观念提出挑战。因此，HR"首先应该培训经理，提高他们的技能。"
这些工作能帮助经理们"向人们传达必要的信息，让他们能了解自己，明白自己该做什么，"威尔森说。"HR可以推动那些跃跃欲试的经理，成为他们的催化剂。"
薪资对于公司的生存能力有着重大的意义。HR部门"其实是在管理着公司最大的成本中心，"舒斯特说。"毫无疑问，HR终于有机会可以展示它的价值，一代全新的HR从业者即将产生。"