L公司自创建伊始就开始大力推行绩效薪酬。公司明文规定，绩效薪酬占员工薪酬总额的60%，每月随公司经营业绩的波动而波动；根据公司业绩的好坏，员工可以分别拿到绩效薪酬总额的100%、80%或者60%。管理层一度希望可以藉此来激发员工干劲。孰料，员工对这一薪酬制度的反馈并不理想，是绩效薪酬的问题？还是人员管理问题？眼下，随着公司薪酬制度改革逐步走向深入，管理高层决定，“改革现有绩效薪酬制度，实现员工薪酬和绩效的真正挂钩。”但新的绩效薪酬体系究竟应该是怎样的，管理者似乎并不是很清楚，员工中一时间更是众说纷纭。
绩效薪酬体现“动态”之美
绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下，企业据以付酬的是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。因此，绩效薪酬制度与职位薪酬、技能薪酬有着不同的侧重点。相对而言，职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬，增加企业人力资源存量；绩效薪酬则提供了动力机制，目的在于促进人力资源由存量向流量转变，使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。
基于此，绩效薪酬能够在众多企业中大行其道的原因也就不难理解了。概括来说，这种薪酬制度的优越性主要体现在：
首先，绩效薪酬在一定程度上充当了劳动契约的约束机制。众所周知，传统的劳动契约存在很大漏洞：企业向劳动者的能力、经验付酬，希望藉此获得有价值的产出；但劳动者对自身的工作态度和工作质量有单方面控制能力，究竟有没有努力工作，努力程度如何，企业在判断和监督方面处于劣势。绩效薪酬的出现解决了这一问题：通过直接向员工为组织创造的价值付酬，企业建立了自身利益和员工个人利益的连带机制，确保了二者间的一致性，因而也就大幅度降低了员工偷懒、怠工的几率。
其次，绩效薪酬具有明确的导向性。绩效薪酬体系中包含有一整套绩效考核指标。在理想情况下，这些指标应该是具体、明晰、便于测量的；同时，由于它们直接与企业战略相联系，集中代表了为组织所认同和重视的工作行为或业绩产出，因此能够把员工的努力直接聚焦于此。这就避免了员工花费大量精力却无益于企业增值现象的出现，也预防了脱离企业战略主线的本位主义行为。
第三，绩效薪酬可以有效激励员工。当员工绩效能够得到公正评价并获得相应报酬时，员工对于公平感和成就感的心理需求可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现雇佣双方的“双赢”。因此，设计合理的绩效薪酬制度在有效激励员工上是可以发挥相当作用的。同时，从横向上来说，由于绩效奖励通常与直接的绩效改善联系在一起，授予对象也是那些为更高绩效的实现做出贡献的人，因此能够在员工中间营造出相互竞争的气氛，有利于组织总体绩效水平的改善。
最后，绩效薪酬可以节约企业运营成本。由于绩效薪酬在本质上是一种浮动薪酬制度，成本开支随个人、团队或组织绩效的改变而改变，因此就在很大程度上缓解了企业在薪酬固定成本上的支出压力，确保它能够根据自身经营状况灵活调整薪酬支付水平，而不至于因为成本压力陷入困境。此外，由于绩效薪酬实现了组织利益和个人利益间的一致性，也就相应降低了严密监督员工工作的必要性，因而也在一定程度上节约了管理监督成本。
严防死守几处“要穴”
然而，这里需要指出的是，尽管大大小小的企业都在推行绩效薪酬制度，但事实上具有相当难度，设计、实施及与其他管理系统对接上的任何疏漏都会影响其最终的使用效果。譬如上面的L公司，虽然也在绩效薪酬的推行上下了功夫，却导致了员工的不满和抵触。这应该不是企业希望看到的。综合当前企业使用绩效薪酬的经验，以下几点甚为关键：
确定绩效薪酬的支付额度
它主要是指两方面：绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度。从影响上讲，前者会直接影响到员工个人的薪酬水平，而后者通过作用于绩效薪酬，也会影响到最终的薪酬数额。显然，如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度偏小，绩效和薪酬间的连带关系就会被削弱，对员工的激励和约束效果就会受到影响。而如果份额太高或者波动幅度太大，导致总体薪酬水平波动过大，丧失市场竞争力，甚至基本的薪酬要求都无法得到保证，自然也不会对员工有吸引力。两相综合，根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例，才是最恰当的。
选择绩效薪酬的支付频率
绩效薪酬的支付频率与不同的绩效考核对象相对应。当前，企业的支付频率主要有以下几种：按月度支付、按季度支付、年度绩效加薪、按项目支付、长期取向。具体来说，年度加薪就是把员工基本薪酬的增加与年度绩效考核结果相联系，从而使得这种增加可以在员工以后的职业生涯中得到累积。按项目支付的绩效薪酬又称一次性奖金，这种一次性支付方式可以有效解决企业固定薪酬成本增加的问题，也保障了既有薪酬等级和薪酬水平的稳定性。月度/季度绩效薪酬是介于二者间的折中支付方式，根据月度/季度业绩支付的绩效薪酬往往与基本薪酬保持一定比例，同时又具有一次性奖金的灵活性，因此为很多企业所采用。长期绩效薪酬则多以3-5年为一个周期，意在引导员工关注企业长期发展，大多采用股票期权、股票所有权等支付方式。
需要说明的是，在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、管理风格、成本开支、部门工作性质以及合理避税等众多因素，确保其与企业自身需要的匹配。
选择绩效薪酬的支付依据
从支付依据讲，不同绩效薪酬方案间存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩效为依据的差别，而工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式；常见的如流水线工作、销售工作等。当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式，例如收益分享方案、成功分享方案以及小群体或团队奖励计划等。最后，当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，或其对于组织的重要性决定了个人（部门）表现与企业整体业绩息息相关时，通常会以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础:举例来说，在很多企业里，人力资源等职能部门都是以企业经营业绩作为领取绩效薪酬的依据的。
兼顾薪酬公平
薪酬体系的内部一致性和外部公平性是关乎员工公平感和满意度的重要问题，而绩效薪酬的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击，自然也就容易招致员工的不满。例如，如果绩效加薪仅仅以绩效考核结果为依据，给考核结果相同的员工以同样的加薪比例，就会出现基本薪酬越高绝对加薪额度越高的现象，这可能会导致企业内部薪酬差距过大。而比较合理的做法是先对员工薪酬与外部、内部平均薪酬水平间的关系进行判断，如果薪酬已经达到较高水平，企业可以在同等条件下酌情降低员工的加薪幅度，以此来控制成本以及维持薪酬体系的整体平衡。
综合考虑务求匹配
除了上述之外，企业在推行绩效薪酬体系时，综合考虑其与其他管理系统间的对接、与组织战略和目标的匹配等问题也是至为重要的。最首要的，有效的绩效薪酬体系必须以完善的绩效考核机制为基础。如果没有明确、合理、可衡量的绩效考核指标，据以支付薪酬的业绩就会含糊不清；而如果业绩考核工作缺乏透明度，无法反映业绩原貌甚至失之公平，更会打击员工努力工作的积极性。其次，绩效薪酬体系还要获得内部沟通战略的有力支持。研究表明，当企业能够根据个人或集体业绩的实际情况向员工提供经常性反馈时，可以有效帮助员工提高其实现既定业绩目标的可能性。最后，因为在业绩测量过程中，员工个人及其周围同事往往较组织处于更为有利的观测位置，同时也为了争取到员工对绩效薪酬制度的认同，在制订绩效目标和考核绩效时充分吸收员工的参与也是甚为必要的。
目前，中国的大多数企业都已经开始使用绩效薪酬制度，但使用效果并不都是很理想，很多企业都陷入了和L公司同样尴尬的境地；这往往是由于体系本身设计的不合理，体系与其他管理系统、与组织战略和文化上的不匹配，或者是企业自身管理水平过低等问题造成的。而改善这些问题，确保员工薪酬和业绩表现的真正挂钩也就成了这些企业的当务之急。只有做好了这些工作，才能确保绩效和薪酬、组织利益和个人利益间的连带机制切实发挥作用，有效激励员工为企业创造最大利益。毕竟，这才是企业推行这样或那样薪酬制度的最终目的。
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