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近几年，中国的肥料行业开始史无前例地整合和洗牌，这是农资市场化到了一定阶段的必然结果。应运而生的是行情大起大落，市场操作难度大，品牌满天飞，竞争白热化，假冒伪劣横冲直撞，众多厂商惨淡经营。“乱市”之下，数量庞大的中小肥企如何在市场中立足发展呢？笔者认为中小企业应当看清市场、正确定位，在逆境中找准出路谋突围。
当前，我国化肥行业存在诸多问题，可归纳为以下：氮肥、磷肥和复肥产能过剩，但仍然不断涌现新上马的厂家；各肥企上夺资源、下夺市场，淘汰在加速；国外企业对中国市场虎视眈眈；由于物流成本制约，销售由全国化时代转向本地化时代，逼迫着有实力的大厂在全国布局中转库或建生产基地；新产品、新品牌如雨后春笋般涌出，产品同质化严重、技术含量低下；村级网点已经普及，走村串户销肥者比比皆是，销售手法各异，无序竞争严重；假冒伪劣冲击市场，扰乱了正常的市场秩序，又严重伤害了正规经营者的利益和农民的利益；代理环节和销售终端赊销怪圈的形成，代理商赊给零售商，零售商赊给农民。
在这样的形势下，中小肥企面临的“麻烦”自然不少：行情不稳，原材料涨价，基础原料走向集中，煤、气、电、人工等生产成本急剧增加；资金和资源势力不雄厚，资金链和资源链易断裂；中小企业普遍缺乏企业核心竞争优势，上受原料控制，下受市场制约，只能在夹缝中生存。
面对重重困难，中小肥企如果不能在逆境中寻找到自己的道路，将面临退出市场的命运。但笔者认为，中小肥企不用过度悲观，中小肥企在当前还是有一些优势的。第一，农民的肥料消费习惯还没有达到像电器、日化用品等那样，形成固定的品牌消费习惯，这就给了中小肥企一定的发展时间和空间。第二，中小肥企还是拥有一定的价格优势，那些贴近市场、立足区域、销售灵活的中小企业仍有机会。因此，中小肥企是否能长自己所长，为企业赢得发展空间，就要看未来的路怎么走。笔者认为中小肥企应当做到以下几点：
首先是正确定位。定位非常重要，包括销售区域定位、产品定位、价格政策定位和市场操作模式定位等，企业可以采用田忌赛马的方法，集中优势兵力，打赢该赢的战争，争取家门口的市场份额。
其次尽量做到“顶天立地”。即上接一手原料，向下直销到门店和终端，也就是说销售上要缩短环节，销售链越短越牢固，拉长了易断裂。建议至少在工厂所在地200~250千米范围内，坚持做直销、联盟或连锁经营，采取“抱团打群架”的方式，精耕细作，掌控终端，区域市场做到前三名是最好的选择。等到在区域市场做出名气，方可逐渐外扩。
再次，企业应当意识到农资暴利时代已经结束，保证产品质量与效果，微利定价，小步快跑，加强农化服务，名利双收才是唯一出路。
最后，收购、兼并、控股、重组或许是一条好的坦途。在工厂或渠道方面的整合重组方面，欧美的农化企业的整合和兼并进程可以给我们以借鉴。在中国，这种行动也开始风声水起，成功的案例如农药行业的惠州中迅，在2010年它一口气兼并了湖南邵阳鸿诚生物药业有限公司、山东金诺农化股份有限公司等6家企业，产品结构和网络渠道得到进一步的完善和丰富，可谓是多方受益。（半菡）
