行业要闻
企业动态
改革，需要勇气，更需要智慧；改革，需要探索，更需要突破！旨在突破传统体制机制束缚的鲁南化工改制，本着“国有体制，民营机制”的原则，经过一年的努力，实现了原定的改制目标。同时，对在改制过程中遇到的困惑和障碍，进行了深入的思考和探索。
日前，本报记者走进鲁南化工，对其一年的改制进行深入剖析，以期对众多正在推行改革的企业带来触动和启发。
☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆
一年前的三月份，为应对严峻的经济形势，鲁南化肥厂按照集团公司领导的设计，大胆采用以“国有体制，民营机制”为核心内容的新经营机制，先后对7个相对独立生产经营单元实施了为期一年的“承包”经营。随即，鲁南化肥厂和国泰化工公司合并更名为“鲁南化工有限公司”（下称“鲁南化工”），完成了“两厂合一厂”大的“改制”。
一年来，这7个承包经营的单元增盈1.18亿元，经济效益显著，同时也为兖矿集团公司的改革改制摸索出一套可资借鉴的经验，但随着改革进入“深水区”，一些隐性问题开始凸显，一些新的矛盾开始产生。针对这次改制中的得与失、成与败、探索与思考，近日，记者深入鲁南化工各改制单位进行了采访调查。
合适的就是最好的
“三种形式的承包方式各有千秋，经过一年的运行，都取得了不错的成效。”鲁南化工总经理助理、企管部部长张卫华说。
2008年下半年，受国际国内经济形势的影响，煤化工市场一片黯淡，产品价格大幅萎缩，大批煤化工企业跌入亏损的泥淖，鲁南化肥厂、国泰化工公司也自不待言。兖矿集团公司总经理、党委副书记李位民在鲁南化工调研时，曾有过深刻的剖析：“在煤化工快速发展过程中，特别是西部廉价的煤炭资源，带来全国的‘逢煤必化’，造成煤化工产品产能过剩。另外，我们煤化工初级产品比重大，造成应对高端市场的能力不足，而初级产品和低端产品又无法与国外依托廉价石油和煤炭资源生产低成本甲醇相比。”
正是这次调研，以及随之推出的“国有体制、民营机制”的改革框架，促使正在寻求“突围”的鲁南化工下决心采用新的内部管理机制——承包经营。
鲁南化工对7个相对独立单元进行摸索，赋予承包人“产、供、销、人、财、物”自主权，公司领导帮包，协调社会、企业、人才等资源，给予帮助、指导和服务。根据各自独立单元的不同特征，承包方式分为三种：产购销一体化承包、流程承包和技术承包。
3月3日，醋酐车间主任宋宪稳脱颖而出成为第一个“吃螃蟹”的人，他与公司签订了产购销一体化承包合同，承包了醋酐车间。
年产10万吨醋酐装置，是国内醋酐装置单套产能最大的装置，在技术上没有成熟的经验可以借鉴，但是灵活的运营机制，让团队的战斗能力和个人的潜能得到了最大限度的激发与调动。他们内攻技术难关，外拓市场空间，2012年7月，日产量达到300吨，顺利通过72小时考核，成功实现达产，全年生产醋酐7万吨，增产2.4万吨，实现同比减亏4000余万元。
采取技术承包的醋酸车间也取得了意想不到的成效。车间制定了全员参与的经济分析会制度，每班、每天、每月都要进行经济运行状况分析，制订最佳运行方案。消耗高了？低了？什么原因造成的？ “每班结束后，都能知道该班的成本是多少，也都知道自己这个班挣了多少钱。”醋酸车间支部书记赵宏宇说。
煤浆供应中心承包后整合了原料一车间、原料二车间和气化二车间煤浆制备工段，成立了煤炭采购、物流押运、煤浆成本核算小组，推出比价采购、竞争性谈判机制，通过小幅度采购，压缩采购成本；依照铁运、船运和汽运的性价比，确定合理的运输方式；派驻人员进入矿山和煤炭中转站，实施全天候全过程监控，确保煤炭质量；先后试烧多煤种，同热值价格较榆阳煤降低50元，西厂区四喷嘴气化炉掺烧高热值精煤达到40%，吨氨煤耗降低20千克。他们还广泛使用新技术、新设备，借助成功研制的可控制煤浆粒度的新型粗磨机和立式超细研磨机，开发了选择性粗磨与超细磨组合的级配制浆工艺，实现了水煤浆粒度级配的控制与优化，煤浆浓度比改造前提高3.2%，磨机产能提高30%以上。
“在一定条件范围内，煤浆浓度每提高一个百分点，创造的效益都非常可观。效益上来了，收入跟着提高了。”煤浆供应中心承包人高宪国高兴地说。“职工收入增加了，得到了真正的实惠，管理效率更高了，大家对未来的信心更足了。”
对于采取不同的承包方式带来的变化，鲁南化工党委书记王天峰一言中的：“管理创造价值关键看成效，不论哪种方式，只要是合适的，就是最好的。”
永保效益第一位
2012年4月16日，甲醇一车间副主任常春和公司签订了亚砜装置承包合同。“上缴利润132万元，压力很大。”他说，“但我知道这是机遇，想抓住这次机遇证明一下自己，也想给我们这个团队增加点收入。”签订合同时，他上交了5万元风险抵押金，“要是完不成，就被扣掉了，那时俺两口子一年也结余不了5万块钱。”
他签订的合同考核指标如下：“完成考核指标无赊账的前提下，根据利润完成情况提取奖励。完成利润考核指标保工资基数。超额完成，按增利额的12%提成奖励，超额完成利润力争目标，按增利额的15%提成奖励，其中50%奖励己方，另50%奖励团队，上不封顶。未完成利润考核指标，兑现工资基数的90%。”根据这份合同，他把产量、质量、消耗和职工的收入挂起钩来，压力传递到每个人身上，产量相差三五吨，收入相差一百元，质量相差三四个百分点，收入相差七八十元，消耗第一和最后一名，收入相差一千元。
“我的主要精力放在跑市场上。”他说。他一反常态地不在家坐等客户，而是去市场找客户，减少中间环节，增大终端客户的比例，压缩中间商利润。经过一番努力，他掌握的客户由不到十家增加到四五十家，且大都是终端客户，销售价格也因此提高了10%。
经过一年努力，常春承包的亚砜装置，2012年产量达到4300吨，同比提高了10%，单位成本减低了1000多元，仅关停一台循环水泵，每小时就可节电200千瓦时。承包一年，亚砜车间实现利润412万元。
在CO制备车间，记者在“10月份减亏增盈活动分析材料”中看到：“10月份CO制备系统运行安全平稳，全月累计生产精制气11721.817千立方米，日产精制气390.73千立方米，CO精制气变动成本为1253.80元，创2012年全年变动成本最低，比预算降低了276.35元。”
作为一种新的尝试、采取工艺流程承包的CO车间，“总的来说，挣啦！”因承包人冯任庆出差，车间副主任时秀在接受采访时一言而概之。仅2012年运行稳定的九、十、十一三个月，CO制备车间就节约成本877万元。从墙上的成本消耗记录牌板中，记者看到，截至5月9日，5月份每千立方米CO制造成本为1570元，其中包括170元的固定成本。“纯度97.5%以上的CO，承包前每千立方米成本是1800元。”时秀说，“2012年的承包成本是1680元，2013年我们刚刚签订完合同，成本是1590元。”
醋酸车间技术改造承包完成后，两条生产线达到80万吨生产能力。2012年1月，公司就对醋酸车间提出“技术承包”的总体设想，2月底对系统进行大修，做了关键性改造，并通过了168小时的不间断运行考核，为承包打下了良好基础。8月份，开始对2005年投产的20万吨一期设备和2008年投产的35万吨二期设备进行技术改造，使其产能分别达到35万吨和45万吨，总投资1000万元，“比新建一套25万吨装置节省了大量费用。”改造后的两套设备产能达到80万吨，节能降耗效果也随之凸显出来，综合计算催化剂、蒸汽、甲醇、CO、水和电耗，每吨醋酸生产成本同比降低了12元；设备运行更加稳定，应急停车大大减少，减少计划外检修2～3次，而以往这样的检修每次需3天时间，每次要花费200万元左右；改反应釜搅拌器为流体搅拌器，节省1600万元……
“这些都是能计算出来的看得见摸得着的效益。”赵鸿宇高兴地说，“还有一个无形的效益，那就是知名度提高了，通过技术攻关，我们的醋酸生产技术已经达到国内一流水平。”
精细化是最好的管理
在鲁南化工，CO制备车间精、严、细、实的管理是比较出名的。在会议室的墙上，记者见到两块牌板，一块记录着每天的生产单耗，一块记录着每个班组的得分。
副主任时秀自称给承包人冯任庆打工，“但是，如果没有效益，给谁打工也不行。”他说，“通过承包，人人都感受到了压力，在单耗的掌控上都很自觉。”
在全面分析了CO制气变动成本的基础上，他们找准了降本增效的工作重点，有的放矢地展开一系列工作。首先拓展原料品种，开展小粒度焦试烧，承包当月就按33%的配比试烧成功。根据车间统计，4～12月份累计掺烧小焦1.2万余吨，若按照全年小粒度焦的采购价格比山焦少150元计算，可节省原料采购费用180余万元，每千立方米降低生产成本23.8元。
为增强员工的成本意识，车间将每天的单耗、变动成本记录在会议室的成本消耗一览表里，并将电子版材料通过内部网群发到各个班组，让每个员工都能在第一时间了解精制气的成本。各工艺班组也相继将班组每天的成本消耗在班组园地中张贴发布，并且每月召开一次班组经济活动分析会，让班组员工了解班组单耗排名和成本，及时找出差距，明确下一步工作重点。
焦炭在CO制备生产中所占的比例达到70%，采购中，他们首先对能用的、符合条件的焦炭进行比价，“我们没必要用最好的，只要符合生产要求就行”，然后严把焦炭进厂验收关，即提取100公斤样品做实验，经过适当地筛分，如果掉落10公斤焦末，那么就要扣掉发货商10%的货款；水含量是煤焦供应的主要指标，对车间来说，每多增加一个百分点，消耗就要相应增加，就要扣除相应的钱。“这些在采购合同上都有明确规定。”时秀说，“最多的时候，一千吨焦炭能扣除30～50吨的钱。”2012年，焦炭单耗每千立方米0.576吨，今年只有0.560吨。
“为什么把关这么严格？”记者问。“节省100元，就有我们的3块钱啊！”时秀干脆地说。
承包经营成效显著的亚砜单元，也不约而同地采取了“精细化”管理。一是精细管理流程。以“三转三提高”活动为契机，实行工序管理人员纵向管理与班组长横向管理的管理模式，管理人员、班组长与班组员工三级互相监督。二是精细管理考核。生产消耗、产品产量与质量直接与班组挂钩，采取月评比、月考核、月兑现的方式，工作努力与否，职工一目了然。
通过精细化措施的落实，亚砜系统各项成本明显降低，承包前1～3月份累计单位制造成本8904.33元/吨，承包后全年度平均单位制造成本7538元/吨，真正做到了降本增效。
“职工收入也增加了四五百元。”常春说，“我很欣慰。”2013年4月16日，常春与公司续签了2013年度的承包合同，这次的利润指标是145万元。
充分地放，系统地管
2013年年初，鲁南化工成立了市场办公室。
“一年的承包经营，遇到了一些困难和困惑，我们也进行了许多深入地思考。”张卫华部长说。一年来，公司对承包单位严格执行指导、服务和监督“三个到位”，但是，随着改革改制的深入，一些深层次的问题终究要暴露出来。譬如，承包者个人的贡献值如何计算？煤价及其他原材料价格波动带来的效益要不要在承包合同中体现出来？如何避免短期承包只顾眼前利益而忽视长远利益而有可能带来的国有资产流失？如何避免杀鸡取卵般的掠夺式生产对企业长远发展带来的影响？
“我们必须彻底地放、系统地管。”王天峰说，“放权是否到位，管理是否系统，是承包经营最核心的内容。” 他解释说，所谓放权，就是产供销人财物一定要放下去，放到底。所谓系统地管，分为三个部分：一是安全管理。承包单元必须严格遵守集团公司安全管理的相关规定，在日常管控上，把他们当作一般车间管理，在这方面“没放权也没放松”。二是在技术和设备管理上，体现出服务和管控相结合的意识。三是在经营管理中，体现出“监管”职能。
为此，鲁南化工市场管理办公室应运而生，对承包经营单位的原材物料、产品价格等进行实时监控并提供参考数据，“这样有了比对，在异常情况下就可以进行指导、帮助和干预。”
对于固定资产的保值增值，鲁南化工在今年新一轮的承包中也采取了新的措施。一是在合同当中明确固定资产的价值，二是承包方必须无条件接受发包方的专业管理、质量管理、销售管理和技术管理，必须执行公司关于固定资产的管理办法，三是把主要设备运行状况的网上监控纳入日常管理。
“对这些设备监控，问题都不是很大，主要是易损而价格较高的如监控阀门类的设备。”张卫华说，“原来用的是进口设备，现在如果改成国产的，设备的标准配置降低了，尽管能用，但是整体的完好性能可能受到影响。”
“一台设备，在精心维护、仔细操作下，可使用十年甚至更长时间，但是，承包人为了一味地追求利润，不维护不保养，也可能三年就要报废，这种国有资产‘隐性流失’情况，又如何监管？”王天峰认为，在系统管控到位的情况下，不会造成拼设备等国有资产的“隐性流失”，只有对一个企业全部放权时，才会出现拼设备的情况。
“我们最担心的问题是放权到位和规范运作的问题。”王天峰说。他认为，承包经营是企业管理的一种特殊形式，是责权利的界定和内部考核的一种模式，其实质还是企业内部管理人员职责的清晰明确，其真正的管理者还是企业管理者而不是承包经营者，企业性质还是国有企业性质。“这些东西是坚决不能放的！”他说，“我们在这方面尝到了一些甜头，下步能够实现单独管理的单元，都要套用这样的模式。”
“我们正在考虑，下步所有的承包单位的销售，由公司统一派人负责。” 他举例解释，原来的承包人采购销整体承包，具有非常大的权利，可以把产品以低于市场价卖给客户，然后再拿客户的回扣。“这样他得到的好处，会比承包经营得到的效益高好多。”他说，“成立市场管理办公室进行监管，就可以知道他卖出的产品价格是多少，是高于还是低于市场，至少不能低于市场的平均价格。”但是，他也承认，统一派驻销售人员“难度很大”。
“承包经营，充分地放，系统地管，不能‘放而不管’，也不能‘以包代管’。”鲁南化工总经理杜彦文说，“充分地放权给承包者，我们的职责第一是服务，第二是监督，第三是评价。”
改，更加趋向市场行为
“在收入上，CO制备车间、亚砜装置承包人收入是原来的1.6倍，改性聚甲醛承包人因没有完成指标，收入只有原来的1/3，仅是驻地的低保水平。去年承包经营的大小7个单元，增收1.18亿元。亚砜车间一年纯盈利412万元，过去三年也没有交这么多！” 王天峰在谈到改制产生的变化时说，“尽管形势严峻和两厂合并，但是，这一年，是鲁南化工生产比较稳定的时期，也是人心比较稳定的时期。”
5月2日，鲁南化工废油回收被一名离岗培训职工租赁承包。
王天峰介绍说，多年来，公司废油回收装置一直闲置，废油直接卖到市场价值很低，这些废油经过加工提纯后，至少还有50%的利用价值，因此决定把废油回收的业务承包出去，条件似乎也很“苛刻”：承包期三年，承包者上交10万元押金，保证设备完好，双方选择使用5名职工，废油承包者回收提纯后，全部交回公司，至少不低于废油量的50%。全公司无论男女老少、职位高低都可以参加公开竞聘承包。通过公开竞聘，一名离岗培训职工因每年上交12.5万元利润，从4名竞聘者中胜出。
“若只盯在公司内部，他肯定完不成。”王天峰说，“他必须到外面揽活路。这名承包者很有底气——人家有经营润滑油的经验，自己手里也有技术。”
租赁经营，成为鲁南化工深化改革后的又一种承包经营模式。
张卫华介绍说，租赁经营是承包经营的一种方式。已经进行的承包经营是对某一个单元的承包经营，只进行生产指标的考核，基本没有经济指标的考核，即便有经济指标也只是成本而已，不对个人效益进行整体的评价和考核。租赁经营以后，把经济指标作为主要指标考核，把产量指标作为次要指标考核，追求的是“利润”效果。承包经营和租赁经营最大的区别，在于承包人的权责不同。根据煤化公司“三个到位”改制指导思想，租赁经营比承包经营有了更大的权限，一是有更充分的用人自主权，在公司内部用谁不用谁承包人说了算；二是有独立考核的分配权，效益决定工资，工资总额单独计算，便于实现重奖重罚；三是充分的经营权，除了资产类物品，消耗类物品的采购完全放给承包人。
“租赁经营是第一阶段承包经营的深化，使双方更加趋向于市场行为，更加符合市场的要求了。”张卫华说。
“承包经营的创新还在于，承包人的公开竞聘。”王天峰说，“几项大的承包，在煤化公司范围内，只要符合基本条件，有招数，都可以不拘一格来竞聘。煤浆制备中心就是由煤化供销公司的一位同志承包的。”
“给他的关键承包指标是外购气化煤比当期市场价每吨降低40多元。”王天峰扳着指头一项项计算，“凭着他多年干经营工作的经验，采购、运输、仓储、贸易等每个环节都有账算。”
“管理创造价值，体现在质量和效益两个方面。”王天峰说，“从鲁南化工目前的实践来看，承包经营是比较好的办法。下一步，对相对独立的单元，我们都要通过竞聘机制引入这种管理模式，充分地放权，系统地管理，减少不必要的环节，力争创造最大最好的价值。”
环境营造，政策指导
“集团公司对鄂尔多斯能化公司放权经营，是公司机制创新的突破。”杜彦文说，“学习鄂尔多斯经验，我们有好多反思。基层单位改革改制可以点上突破，但是面上的工作千差万别。”他建议：集团公司在大的改革改制举措方面应该自上而下整体设计，有针对性和政策引导性。
杜彦文认为，鲁南化工当前面临的问题，除去市场因素外，也不乏“大企业病”作祟。鲁南化工是老国企，多年形成的机制体制导致人的思想观念、管理方式与先进企业、特别是机制灵活的民营企业有一定的差距，体现在机制不活，创新能力不够，满足于“差不多”现状。“危机感为什么老树立不起来？认为国有企业包办一切，好的时候都好了，不好的时候有公司考虑。这种现状，消磨、扼杀了国有企业的创新力和优势。”他说。
“我们想做一些探讨和创新，但是很难。”杜彦文直言不讳，“在机构精简、工资分配、产品营销方面，我们都想尝试一下，但是动一步也很难。”
鲁南化工成立后，他们瞄准“大机关”改革方向，本着“精简、高效、服务”原则，进行机构改革，把工作重心下移，突破现有的工资体制，建立更符合公司实际的薪酬和绩效考核机制。“但是，现在的工资薪酬机制是企业统一设置、按照一个模式套下来的，想改，没有政策指导。” 他们正在考虑“绩效核”的有利挂钩，兼顾好产品、产量、成本等因素，切实让职工每天算账落实到收入上。
在鲁化、国泰未合并前，杜彦文在鲁化实行过“ABC”岗管理，通过评价、考核机制，每月每季度必须定量淘汰一部分“C”岗职工，去轮岗培训，以此拉开职工收入差距。这个在鲁化推行效果不错的办法，在新的鲁南化工却没有全部推行开来。
“我们能理解车间主任们的苦衷。因为现在还没有一个适合改制的大环境，大家都希望改革改制，但是一旦触动到自己的利益，就缩手缩脚了。” 杜彦文说，“机制体制创新，根本是利益密切度、关联度，如果不能形成利益共同体，很难从同一个角度去思考，有可能还造成矛盾。”
“还有大宗产品的销售，也是我们考虑的问题。”杜彦文说，“销售权不在我们这里，他们怎么卖不是我们说了算，卖多卖少我们管不了，市场信息和生产脱节。精细煤化工产品，价格瞬息万变，实行大规模的统一销售，显然不能掌握主动。”
杜彦文认为，机制创新是老国有企业面临的大问题，因其“包袱太重、束缚太多、顾虑太大”，“鲁南化工是一个基层单位，作为改革改制的试点，进行实践和探索没有问题，但是改制过程中遇到的困难是难以想象的，可说是‘举步维艰’。”杜彦文感慨万千，“集团公司应该有一个自上而下的改革改制设计，营造良好的环境，制定因地制宜、切实可行的政策引导。否则，只靠一个单位单打独闯，往往会半路夭折。”
杜彦文认为，整合后的鲁南化工潜力还没有完全挖掘出来，还没有达到领导的期望值，下步，公司将围绕减亏增盈进行改制，“尽管改制有难度，我们还是要尝试着探索、突破”。他说。
