在经济下行压力持续加大、煤化工产品价格严重下滑的情况下,今年以来,晋煤集团煤化工板块的山东联盟、湖北三宁、安徽昊源、山东日月、安徽中能等企业(以下简称五家公司)依靠优异的企业管理和雄厚的发展基础,依然获取了较好的经济效益。他们在“大潮退去之后没有裸泳”的显见之处,就在于几年或者几十年的创业积累,占尽发展先机,进而完成了一个美丽的“撑杆跳”。探寻创业轨迹,我们不难发现,他们自始至终强烈的创新意识、发展意识和领先意识,以及在变幻多端的市场形势下,勇于直面各种困难和挑战,凝聚力量、自我加压、砥砺奋进、一往无前的精神光芒。纵观五家公司企业管理经验和做法,归纳起来,主要有以下七大显著看点。
一、咬住转型跨越发展不放松。五家公司均始建于上个世纪的七十年代,原为底子薄、规模小、技术落后、效益差的小氮肥和综合性化工企业,在跨世纪之后的几年里,通过与我国最大的无烟煤生产基地——山西晋煤集团合资合作,依托晋煤集团优质的煤炭资源和先进的管理理念,逐步确立了“稳肥、扩化”的战略发展目标。经过坚持不懈的努力,他们在生产工艺及装置、新技术应用、产能规模和调整产品结构上均有了较大改善和提升,企业转型升级、跨越发展的基础不断夯实,他们的多个产品不仅享誉国内而且远销国外,并很快在国内煤化工领域展露头角,榜上有名。
多年来,联盟公司打破“习惯就好”、“熟悉就好”的思维模式,跟踪基础化工领域的先进技术,积极采用新技术、新工艺,持续不断地对生产系统进行改造升级。他们先后进行了包括“醇烷化工艺”改造、“CO2 气提工艺”改造、“次高温次高压锅炉”改造等在内的多项技术改造。大胆采用了双低压醇氨联产工艺、变压吸附脱碳工艺、全低变工艺以及超高温超高压锅炉配套背压发电技术等。
三宁公司先后开发出的40多种产品,覆盖了全国26个省市自治区,“三宁”商标为中国驰名商标,公司现为国家高新技术企业、中国化工200 强、中国化肥50 强和中国化肥品牌100 大企业,是湖北省直通车企业。并成为拥有固定资产50亿元,下辖7个子分公司,具有年产100万吨总氨、240万吨氮肥、磷肥和复合肥,10万吨己内酰胺,200万吨硫酸、磷酸、盐酸、甲醇和二甲醚生产能力的集煤化工、磷化工和精细化工为一体的大型企业。
昊源公司坚持“两条腿”走路,在发展基础煤化工的同时,积极发展精细化工,占领两个市场,用好两种资源,相互补充,相互支持,实现经济效益最大化。目前,除尿素、甲醇等基础化工产品外,还有吗啉、二甘醇胺等精细化工产品,其中吗啉生产能力居亚洲首位,二甘醇胺产品为国内独家生产。
日月公司引进美国精细化工的龙头企业——杜邦公司的先进生产技术和管理经验,先后对二甲基甲酰胺、二甲基乙酰胺、甲基甲酰胺三个项目进行技术改造升级,使各种消耗明显下降,产品质量也明显提高,生产环境也得到改善,收到了显著的经济效益和环保效益。通过抢抓机遇,积极发展“短、平、快”精细化工项目,已初步形成了甲醇—DMF—DMAC—乙胺和液氨—氢气—双氧水—硝酸—苯胺—硝基复合肥两条产业链,在全国精细化工行业占得了一席之地。
二、扭住节能降耗牛鼻子不放手。在巩固基础产品、拓展外延产品,增速和扩大产品产能的进程中,五家公司和很多的同行一样,先后遭受了国际金融危机的冲击、经历了国内经济下行压力加大、市场需求不振等诸多不利因素,同时接受了节能减排、环境保护、安全治理等种种考验。而在后金融危机和产品下游企业需求不振、价格下跌、竞争激烈的情况下,大力推进精细化管理,眼睛向内,挖内潜、练内功、赢市场。
昊源公司坚持“节约一分钱比挣一分钱更容易”和“省下的就是赚下的”经营管理理念。通过加强现场巡回检查、加强排污管理、加强对废油、废水的回收和循环利用,细化分解生产经营指标,加强生产调度,对可以减小或临时停送的蒸汽、热水、冷水等随时减小或停送等多项措施,使生产成本明显下降。
联盟公司结合高产低耗、开源节流、发挥内力、节支增效主攻方向,推出了“分厂、车间、班组、员工”四位一体的绩效考核机制。他们的“产量绩效工资制”、“车间月度绩效排名制”、“优胜大班评选制”、“月度之星评选制”,营造出了树标杆、扬正气、齐动手、降成本的良好氛围。
三、走资源循环经济道路不止步。精心规划重循环,实施低成本发展战略。结合自身实际,五家公司均以提升战略转型发展水平为目标,以资源综合利用和发展循环经济为突破,调整产品结构,延伸产品深加工产业链。
在走资源循环经济道路方面,三宁公司可谓脚步坚实、引力先行。他们以现有的煤化工、磷化工、精细化工为基础,形成了以化肥、精细磷化工、高端有机化工三大板块相互支持、相互衔接、复合成网的循环经济产业链。在全公司集中供气、供水、供电等专业化管理的基础上,实现了上下游产品链条的有机衔接。即煤化工生产的合成氨、尿素成为磷复肥生产的原料;磷化工的硫磺制酸又成为全公司的热能中心,在发电、供热的同时,也为煤化工提供了蒸汽;煤化工、磷化工又为己内酰胺项目提供了合成氨、硫酸和氢气三大原料;合成氨余热发电、驰放气用于复合肥烘干造粒和职工生活。资源的循环再利用,不仅提高了经济效益,减轻了环保压力,又节省了项目投资。
譬如:三宁公司68万吨磷复肥项目中的硫磺制酸工段,既承担了全公司生产蒸汽供应,也承负了所在化工园区的热能中心职能,全工段仅有20%的辅助设备采用电力驱动,其中工段蒸汽拖动的风机采用“自给自足”方式,利用大系统生产装置蒸汽启动风机运作,在自身产出蒸汽后,循环至风机运作,再将产出蒸汽返回大系统供应生产。据测算,电力运行风机6100 千瓦·小时,蒸汽拖动风机1100千瓦·小时,电耗明显下降。
四、力举科技兴企之炬不言停。五家公司始终坚持“科技兴企”的方针,积极与科研院所、高等院校联姻,建立长期协作关系,设立研发中心,定任务、定指标,为企业发展储备项目,培育新的经济增长点。
昊源公司大力推进生产控制自动化、办公系统信息化“两化”建设,优化流程促管理。实现了生产装置DCS 自动化控制和原计算机控制系统的高度融合,不仅增强了本质安全水平,降低了员工的劳动强度,而且提高了工艺控制精确度,使生产工艺更加优化和稳定,物料消耗和设备故障率明显下降。通过移动终端登录公司OA 系统,大大提高了行政管理工作效率。
加大技改投入的同时,昊源公司更加注重新技术的应用和研发。今年以来,他们陆续完成投资约4亿元,实施两台航天炉项目的续建,其中一台航天炉项目氨合成系统已于年初开车并保持长期稳定运行,配套的尿素装置将于近期开车。第二台航天炉也正在按计划紧张施工中。他们自主研发的二甘醇胺生产技术也已逐步走向成熟。
三宁公司持续加快新产品项目建设,年产20万吨己内酰胺一期工程在今年9月已经竣工投产。同时完成了氮肥厂一期技改工程,确保了己内酰胺工程顺利开车。二期工程两个工段计划于10月底并入系统。目前他们设立的武汉研发中心正在进行人才招聘。
五、学标对标立标追标不空谈。今年以来,按照晋煤集团煤化工事业部的指导意见,五家公司均成立了对标活动领导小组,并通过深入各自的标杆企业展开调研。他们坚持“不从客观上找理由,坚持从主观上找原因”的原则和对标立标理念,深入学习和制定对标管理活动实施方案,确定学标对标指标,开展学标对标活动。
联盟公司“既要承认差距,更要清楚差距在哪里”、“只要你这个企业有一点比我强,都是我的老师”的真诚表述,充分显示了一个企业问计若渴,求变心切,解剖自我,甘当徒弟的精神风貌。
五家公司在对标产品制造成本过程中,不仅紧密联系到了煤、电、油、水、铜的消耗,以及装置匹配、压力控制、维修费用、余热利用、管理费用、物资采购、库存备件、生产运行,而且深入人力资源、产品统销、交通运输、资源环境、安全环保等等各个方面,甚至细微到一个产品包装物的价格比较,从差价每条8分钱中寻求解决答案和有效途径。为今后的技术改造,强化管理,赶超先进奠定了很好的思想基础和行动基础。
联盟公司在建立具有相当的诚信基础之上,实行采购环节上的零库存制度。“零库存”则是实行供货厂家的包装袋、备品备件、通用材料在联盟公司暂时存放,如果使用了即付费,不使用可退货。此举每月可节省流动资金400多万。
六、市场拓展和销售策略不俗套。2012年以来,煤化工产品市场需求逐步疲软、黯淡,行情空前低迷,整个行业销售业绩均有不同程度的下滑。对此,五家公司在市场拓展和销售策略上各出新招、各具特色。
三宁公司在全国发展了1000 多家经销商,零售网点达1.2万个,销售网络建设下沉到了村屯,部分区域甚至已建立了三宁的直销店,并通过建设三宁村、三宁示范田、三宁实验基地,让用户实实在在的看到了产品优质优势,稳固了广大的消费群体。
昊源公司根据客户不同需求,进而生产不同规格的尿素产品,在做好本地销售的同时,按照各地区施肥季节性特点,提前做好销售服务工作,及时调整供应渠道,努力提高工业用尿素的销售份额。在吗啉产品受到国际市场需求黯淡的影响下,他们实行了“保本销售,让利客户”的营销策略,大大提高了吗啉产品市场占有率。同时他们加大吗啉产品在亚洲市场的销售力度,把主要精力集中在东南亚、印度等国家,从而保证了吗啉产品出口的稳定。
七、员工管理培训工作不断档。建立和完善人力资源管理,把提高劳动者素质,以及创利效率统一起来,持续向员工管理培训要人才。
日月公司搭建人才成长平台,通过举办培训班、带薪上学、“师带徒”等方式方法,为员工助力优秀成长。对表现突出、成绩优异的员工实行了晋职、晋级、重用等措施,使企业发展和实现个人价值有机结合。为培养技能人才,他们每年都把新招的一批年轻人选送到山东化工技师学院进行专业学习。在校期间这些人除享受1500元/年助学金外,公司还给他们拿出150元/月的生活补助。到目前,已连续安排5期有159名具有高中学历的员工完成了进修结业,这些人经过系统的专业知识学习和岗位实践,很快就能在生产岗位上独挡一面,成为了工作中的行家里手。
昊源公司建立了中、高级管理层长效的培训机制,与我国著名学府清华大学、对外经贸大学和金蓝盟培训机构等形成了长期协作关系。今年已开展各类培训达10多场次。他们还特别邀请了环保咨询公司的审核师,对公司班组长以上管理人员进行清洁生产方面的培训。
以储备和培养人才为目的,五家公司都不同程度地加强了用工管理和实施了管理人员接续计划。在加强绩效考核和增强责任意识方面,注意引导员工进一步眼睛向内、锤炼内功、解放思想、开阔视野。同时坚持赛马理念,在充分发挥人的主观能动性,调动一切积极因素,改善员工生产生活环境,推进队伍建设和文化建设等方面异彩纷呈。