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在近日召开的第九届豫苏皖冀鲁5省化肥行业发展座谈会上，河南心连心化学工业集团副总经理王乃仁介绍了该公司模式化创新的经验和做法。
“传统氮肥企业如何高质量发展、破解转型难题?心连心从实际出发，实施生产、营销、发展等模式化创新，转型升级取得了明显效果，值得借鉴。” 会上，中国石化联合会副会长秦志强表示。
基地化发展：
从简单复制到辐射一片
“心连心从一家氮肥企业，发展到如今的以化肥为主业的煤化工集团，得益于我们基地化的发展模式。” 心连心董事长刘兴旭表示。
据介绍，所谓基地化模式，就是以合成氨生产基地为基础，在周边布局复合肥和BB肥(惨混肥)生产线，以复合肥和BB肥的低成本和多种产品，满足市场的差异化需求。同时，以生产基地为中心，建立国内基地化销售网络，以顺畅的销售支撑生产的连续运行。
在新乡基地，心连心以合成氨为核心，建设了若干条复合肥生产线，在合理半径内布局了大量配肥站;在九江基地，设计之初就融入了基地化理念;新疆基地在现有复合肥的基础上，择机布局配肥站。
“今后，心连心将以九江基地为核心，在周边市场布局若干条复合肥生产线和配肥站，形成伞状分布格局，实现低成本和差异化的有效统一。”刘兴旭说。
他表示，心连心的基地化模式，是以尿素基地带动复合肥基地、复合肥基地带动配肥中心、配肥中心带动服务中心，并通过大数据中心和客服中心，建立系统化农化服务体系，满足客户多元化需求。
一头多尾生产：
根据市场需求调节产品
“近年来，我们根据企业产品单一、市场抗风险能力弱等情况，开始尝试一头多尾生产模式，根据市场变化随时调节产品，在竞争中站稳了脚跟。”心连心总经理张庆金表示，今年上半年，在化肥产品需求不旺、化工品价格下降明显的情况下，预计实现销售收入近50亿元，实现利税超过4亿元。
过去，心连心上游不掌握煤炭资源，下游无法掌控市场，只能被动地接受市场价格，盈利水平随着市场的周期性波动而波动。
“为了解决这一矛盾，我们以低成本的合成气为‘头’，不断延伸下游产品，使下游不再是单一的普通尿素，逐步形成了一头多尾的生产格局。”张庆金说。
2015~2018年，心连心在新疆基地新增了2条年产12万吨三聚氰胺生产线;在新乡基地新增年产40万吨二甲醚和甲醇产品，使产品调节能力增强，生产空间显著增大。同时，新乡基地1条年产能80万吨的生产线具备生产车用尿素的条件，可以在普通尿素价格偏低时转而生产附加值较高的车用尿素。
“这些新产品为我们应对市场变化赢得了主动。我们可以根据市场需求和价格水平调节产品结构，既保障了生产的连续性，又保持了较高的盈利水平。”张庆金说。
一体化营销：
形成对市场的整体把控
“营销转型对于一家传统化肥企业来说是一个新课题。在新的竞争条件下，心连心正在探索新的营销模式，实施以县级营销服务中心为核心的营销转型，抢占未来营销主动权。”刘兴旭说。
他表示，县级营销服务中心不是一个简单的门店，而是构建系统营销服务体系的前沿阵地。心连心将其定位为锻炼一线业务人员管理和经营能力的平台、收集市场信息的哨所、收集市场反馈问题和提供解决方案的中转站。
据介绍，心连心业务人员要通过营销服务中心来管理经销商、销售渠道和所辖范围内的心连心品牌，形成对市场的整体把控。同时，通过营销服务中心收集市场上所有种田大户的信息、客户的需求信息，以及市场上反馈过来的问题信息，对终端客户提供测土服务。随后，把这些信息汇总到公司的信息平台上，作为营销规划中心分析市场、产品配方改进、策划品牌、制定营销方案和优化管理模式的依据，通过营销服务中心打通终端客户和公司的沟通渠道，让企业资源可以更快更好地落实到为客户服务上。
“在企业转型升级中，长期以来形成的模式是转型升级的最大障碍。如果模式不改变、不创新，那么转型升级就会困难重重、事倍功半。”刘兴旭说，下一步，心连心将继续探索适应自己发展要求的集团化管理新模式，为转型升级提供管理保障。
